【界面】“終極拆招”王老吉血戰(zhàn)加多寶，四場“定位遭遇戰(zhàn)
發(fā)布日期：2017/04/28
作者：轅鏡
“定位理論”在商業(yè)史上產(chǎn)生過無可替代的作用，在2001年，被美國營銷學(xué)會(huì)投票選為有史以來對(duì)美國營銷影響最大的觀念。但定位理論也飽受質(zhì)疑，從認(rèn)為定位過于“靜止”，限制了企業(yè)發(fā)展空間，到認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的跨界時(shí)代，不再需要主張品牌聚焦的定位理論……各種批判和質(zhì)疑不一而足。
在中國，定位理論創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特的中國公司先后分別成立，從王老吉、加多寶、長城汽車、老板電器，到東阿阿膠、瓜子二手車等等，涌現(xiàn)出大量應(yīng)用定位理論的案例。
發(fā)生在中國的商戰(zhàn)也因此更加精彩——出現(xiàn)了一批同時(shí)運(yùn)用定位理論的品牌發(fā)生遭遇戰(zhàn)的典型商戰(zhàn)。本文則重點(diǎn)篩選了四場“定位遭遇戰(zhàn)”：王老吉VS加多寶、老板電器VS方太、愛瑪VS雅迪、今麥郎VS白象進(jìn)行詳細(xì)解讀。在這四場精彩的“定位遭遇戰(zhàn)”中，各品牌在碰撞時(shí)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策，可以讓人們真切地了解這個(gè)商業(yè)史上的經(jīng)典思想在商戰(zhàn)中如何發(fā)揮作用。
商戰(zhàn)一：王老吉VS加多寶，高度復(fù)雜環(huán)境下的定位攻防戰(zhàn)
加多寶與王老吉之間的商戰(zhàn)雖然很著名，但很多人看到的依然還是表象。
尤其是王老吉商標(biāo)被廣藥集團(tuán)收回之后，“王老吉”從被業(yè)內(nèi)人士普遍唱空，到悄然完成逆轉(zhuǎn)的過程，更是知之甚少。并未真正看清這場商戰(zhàn)背后的攻防細(xì)節(jié)和品牌規(guī)律。
緣起：一場商業(yè)賄賂引發(fā)的“血案”
這場商戰(zhàn)的緣起，要從加多寶集團(tuán)對(duì)王老吉商標(biāo)的租賃和品牌運(yùn)作說起。 在廣藥集團(tuán)收回王老吉商標(biāo)之前，特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司對(duì)王老吉品牌的咨詢卓有成效，從“怕上火，喝王老吉”的定位和廣泛傳播，到2008年奧運(yùn)會(huì)之前幾年，集中資源運(yùn)作全國勢(shì)能最高的北京市場，幾個(gè)關(guān)鍵步驟都大獲成功。
但商戰(zhàn)的隱患早已埋伏，最大的風(fēng)險(xiǎn)則出在商業(yè)賄賂行為上。2000年，加多寶母公司香港鴻道集團(tuán)與廣藥集團(tuán)簽訂第二次合同，對(duì)王老吉的商標(biāo)使用權(quán)延續(xù)到了2010年。此后，通過賄賂廣藥集團(tuán)原副董事長李益民，獲得了將合約延長至2020年的補(bǔ)充協(xié)議，以每年500多萬元租賃王老吉商標(biāo)。
事發(fā)后，李益民被法院判處無期徒刑，廣藥集團(tuán)與鴻道集團(tuán)的王老吉商標(biāo)使用權(quán)之爭也逐漸浮出水面。廣藥集團(tuán)方面希望在新的談判過程中，改變王老吉商標(biāo)的使用權(quán)費(fèi)用每年僅500多萬元的情況，但加多寶一方避而不見，談判無法開展，廣藥集團(tuán)之后開始啟動(dòng)收回商標(biāo)的程序，由此這場全國聞名的商戰(zhàn)徐徐拉開帷幕。
2012年，廣藥集團(tuán)收回王老吉商標(biāo)的使用權(quán)之際，加多寶啟動(dòng)全新涼茶品牌，商戰(zhàn)第一回合開始。
第一回合：加多寶的核心策略
在這一回合里，特勞特中國公司發(fā)揮了重要作用，特勞特中國總經(jīng)理鄧德隆這樣解讀加多寶當(dāng)時(shí)的決策思路：“在加多寶重新啟動(dòng)新品牌名的時(shí)候，講了一個(gè)告訴顧客頭腦里面的那個(gè)位置（涼茶品類）和加多寶品牌合二為一的故事——我們還是原來的正宗的配方，還是你喝過的熟悉的味道，只不過換了個(gè)名字，還是那個(gè)心智位置，但你喝的這一罐涼茶仍然是你一直熟悉的一以貫之的好涼茶。”
在此回合中，加多寶的核心策略可以歸納為把王老吉品牌的核心心智資源，向新啟用的加多寶品牌轉(zhuǎn)移。打出王老吉“更名”加多寶的廣告，且充分利用渠道優(yōu)勢(shì)在銷售終端盡可能封殺王老吉品牌，讓這一品牌策略得到切實(shí)的執(zhí)行。
雖然之后法院判決“更名”廣告違法，但商戰(zhàn)第一階段加多寶做得很好。相比而言，廣藥集團(tuán)在這一階段的商業(yè)反應(yīng)則相當(dāng)保守，作為上市國企，當(dāng)時(shí)廣藥未能拿出太多錢砸廣告的狀態(tài)，與堅(jiān)決做“更名”廣告的加多寶形成鮮明對(duì)比。
同時(shí)剛剛收回王老吉品牌之際，廣藥面臨著無生產(chǎn)線、無銷售渠道、無團(tuán)隊(duì)的“三無”境地。因此，第一階段商戰(zhàn)里的戰(zhàn)略天平明顯倒向加多寶，幾乎所有營銷人都認(rèn)為廣藥必是這場商戰(zhàn)的輸家。
轉(zhuǎn)機(jī)：“定位之父”艾·里斯力排眾議
但這時(shí)廣藥集團(tuán)在二級(jí)市場的股東發(fā)現(xiàn)，“定位之父”艾·里斯在接受《中外管理》雜志專訪時(shí)，很看重王老吉這個(gè)品牌的價(jià)值，與營銷圈其他人論調(diào)正好相反，認(rèn)為王老吉商標(biāo)的回收事實(shí)上是讓戰(zhàn)略天平向廣藥傾斜了，只是看廣藥能否把握住勝算，且指出在回收商標(biāo)之后，“紅罐”的歸屬將是主導(dǎo)這場商戰(zhàn)的另一個(gè)關(guān)鍵。
在持股量達(dá)幾十億的廣藥股東群體推動(dòng)下，廣藥高層開始與里斯中國公司溝通，里斯中國公司認(rèn)為王老吉這個(gè)歷史品牌如果損失掉極為可惜，從品牌角度有意拯救這個(gè)“老字號(hào)”。一年多之后，廣藥與里斯中國公司開始合作。
兩家推廣定位理論的公司分別掌舵加多寶和王老吉品牌運(yùn)營的局面，讓這場商戰(zhàn)越來越好看，也迅速推動(dòng)商戰(zhàn)步入第二階段。
第二回合：“在心智上防守，在渠道上進(jìn)攻”的王老吉
在第二階段里，里斯伙伴中國區(qū)總經(jīng)理張?jiān)七M(jìn)行案例分享時(shí)曾表示，雖然加多寶進(jìn)攻勢(shì)頭兇猛，但在涼茶品類里王老吉依然是占據(jù)心智資源優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此給這場商戰(zhàn)定下的基調(diào)是：王老吉要開展的是一場品牌防御戰(zhàn)——在心智上要防守，在渠道上要進(jìn)攻。
里斯中國方面對(duì)這場商戰(zhàn)格局的解讀是，王老吉品牌的心智資產(chǎn)之前已經(jīng)被轉(zhuǎn)移了很多，王老吉防御戰(zhàn)的第一步是守穩(wěn)心智資源：從品類角度，讓王老吉品牌重新聚焦涼茶品類，終止廣藥集團(tuán)把王老吉用在非涼茶品類的苗頭，保持王老吉品牌的專業(yè)性；同時(shí)，在營銷傳播中不斷強(qiáng)化王老吉品牌作為涼茶始祖的心智資源，期間不斷借助關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，例如法院判決，紅罐、金罐切換時(shí)機(jī)等，提醒消費(fèi)者辨別兩個(gè)品牌，進(jìn)一步強(qiáng)化王老吉品牌的心智資源優(yōu)勢(shì)，在心智資源方面防守的同時(shí)，輔助渠道方面的進(jìn)攻。
品牌“手術(shù)”：做減法就是穩(wěn)陣腳
定位理論的落地，從來是知易行難。廣藥收回王老吉品牌之后，在集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)把王老吉品牌用于八寶粥、維生素飲料的情況。
所以，這場品牌防御戰(zhàn)首先從企業(yè)內(nèi)部的“減法”開始，對(duì)廣藥把王老吉做品牌延伸一片嘩然的人們，很快發(fā)現(xiàn)廣藥集團(tuán)已經(jīng)冠名王老吉的非涼茶業(yè)務(wù)開始被砍掉，心細(xì)的消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，即使用“王老吉”做背書的產(chǎn)品，字體也與王老吉涼茶商標(biāo)的字體不一樣。
而在涼茶品類之內(nèi)，王老吉也開始做“減法”：開始放棄固體涼茶之類的非液態(tài)涼茶產(chǎn)品，低糖、無糖涼茶也被放棄。很明顯，這是要強(qiáng)化王老吉品牌與涼茶品類之間的心智認(rèn)知。里斯中國伙伴張?jiān)茖?duì)外的解讀是：“對(duì)手很聚焦地來進(jìn)攻，如果你自己分散的話，就會(huì)自斷生路，也必須很專注地進(jìn)行防守，先確保王老吉代表涼茶在消費(fèi)者心智中的地位。”
品類聚焦之后，在品牌定位方面王老吉也出現(xiàn)一系列圍繞“涼茶始祖”、“正宗涼茶”的公關(guān)動(dòng)作。從這階段商戰(zhàn)的報(bào)道來看，包括把傳統(tǒng)配方存到銀行，進(jìn)行涼茶博物館的推廣，王老吉傳統(tǒng)文化的傳播，以及與其他中華老字號(hào)的合作等等。
應(yīng)該說，王老吉品牌作為涼茶發(fā)明者的歷史資源，在這輪商戰(zhàn)中被充分發(fā)掘了出來。
輿論戰(zhàn)沒有成為決定商戰(zhàn)勝負(fù)的關(guān)鍵
在商戰(zhàn)第二階段，擺在王老吉面前的一個(gè)重要課題，是如何面對(duì)輿論戰(zhàn)。
客觀地講，在這場商戰(zhàn)中王老吉吃了不少加多寶輿論戰(zhàn)的虧。沒有多少媒體關(guān)注到最初廣藥集團(tuán)的本意并非回收王老吉品牌，而是希望進(jìn)行一次品牌授權(quán)費(fèi)的談判，也很少關(guān)注到加多寶“廉租”王老吉品牌背后的商業(yè)賄賂問題。
在對(duì)王老吉非常棘手的輿論戰(zhàn)問題上，王老吉開始出現(xiàn)變化：開始對(duì)加多寶的任何攻擊和“挑逗”不再回應(yīng)，之前加多寶說個(gè)“對(duì)不起”，王老吉就回個(gè)“沒關(guān)系”的公關(guān)行為也在消失。之后加多寶在做“賣涼茶天下第一，打官司天下倒數(shù)第一”的公關(guān)時(shí)，王老吉沒有回應(yīng)，而是在大張旗鼓地進(jìn)行“涼茶始祖”、“正宗涼茶”的傳播。
對(duì)挑戰(zhàn)者的各種輿論攻擊從此不再回應(yīng)，挑戰(zhàn)者也漸漸失去了挑戰(zhàn)的“抓手”。
從里斯公司對(duì)這場商戰(zhàn)的分享來看，他們認(rèn)為王老吉作為進(jìn)行防御的領(lǐng)先品牌，一個(gè)重要的原則是：你是領(lǐng)先品牌，就只能往上打，而不是往下打，加多寶不停地攻擊、“挑逗”王老吉，是希望轉(zhuǎn)移王老吉的消費(fèi)者心智資源，領(lǐng)先品牌只要回應(yīng)，就是吃虧。
這個(gè)策略不僅在這場商戰(zhàn)中起到重要作用，對(duì)中國企業(yè)面對(duì)的其他商戰(zhàn)，也有很大的借鑒價(jià)值。
關(guān)鍵一役：紅罐金罐之爭
這時(shí)，關(guān)鍵的一役即將到來。
2014年12月，王老吉、加多寶的“紅罐之爭”官司一審宣判，法院裁定加多寶應(yīng)立即停止生產(chǎn)銷售與王老吉紅罐涼茶包裝裝潢相似或相同包裝的產(chǎn)品。
這之后兩家公司分別出現(xiàn)重要的品牌動(dòng)作。
加多寶在幾個(gè)月后，隨即開展“金罐攻勢(shì)”，特勞特中國公司鄧德隆對(duì)此的解讀是：“我們用一個(gè)金罐，用一個(gè)全新的識(shí)別，把原來的領(lǐng)導(dǎo)地位從紅罐中徹底剝離出來，形成一套新的識(shí)別系統(tǒng)，也代表加多寶重回涼茶領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)標(biāo)志性的分水嶺?！薄斑@樣徹底地標(biāo)志著加多寶這個(gè)新品牌完全自立自主，享有自己獨(dú)特的位置?！?/P>
而王老吉的品牌動(dòng)作則是，立即把法院判決刊登出來，讓輿論知道紅罐屬于王老吉品牌，另一方面，把法院判決做成廣告發(fā)到終端，對(duì)加多寶主要經(jīng)銷商發(fā)出律師函，告知根據(jù)法院判決，經(jīng)銷商賣加多寶紅罐涼茶涉嫌銷售違法商品。
對(duì)王老吉的品牌動(dòng)作，里斯中國公司的解讀是：紅罐是王老吉承載心智資源的最有力的視覺錘，雖然加多寶也希望通過金罐建立視覺錘，但無論金罐的傳播聲浪有多大，與此次商戰(zhàn)的核心策略——轉(zhuǎn)移王老吉品牌的心智資源已經(jīng)背道而馳了。
在里斯中國公司看來，之前王老吉曾經(jīng)錯(cuò)失過一個(gè)重要戰(zhàn)機(jī)：一開始加多寶“更名”的時(shí)候，王老吉方面作為老字號(hào)應(yīng)該用非常大的聲量展開宣傳，以避免心智資源被其他品牌搶占。但紅罐收回又是另一個(gè)重大戰(zhàn)機(jī)，“在這個(gè)時(shí)機(jī)打1元錢廣告相當(dāng)于10元錢的效果，以后再打就沒這個(gè)機(jī)會(huì)了。” 商戰(zhàn)發(fā)展到這一階段，這一輪的戰(zhàn)局轉(zhuǎn)變是決定性的。
戰(zhàn)局：心智資源的爭奪決定長期品牌趨勢(shì)
無論王老吉，還是加多寶，兩個(gè)品牌在新的戰(zhàn)略方向上各有各的解讀，未來也有可能出現(xiàn)新的變數(shù)。但從截止目前的市場數(shù)據(jù)來看，兩年之后，王老吉從廣藥集團(tuán)回收商標(biāo)后的“三無”狀態(tài)，出現(xiàn)了到2013年年銷量150億元的變化。根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)Ipsos的調(diào)研，70%的消費(fèi)者將王老吉品牌作為涼茶的首選。
到2017年，根據(jù)第三方引用的尼爾森（Nielsen Retail Measurement Service）數(shù)據(jù)，雖然2016年中國整個(gè)涼茶品類出現(xiàn)下滑，但王老吉涼茶2016年銷售額比2015年正向增長了6%，加多寶銷售額比2015年則出現(xiàn)了6%的下降。
心智資源爭奪戰(zhàn)的結(jié)果，決定的將是品牌市場份額的長期趨勢(shì)。
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商戰(zhàn)二：老板電器VS方太，廚電行業(yè)的巔峰定位之戰(zhàn)
老板電器與方太之間的商戰(zhàn)，源于方太的突然“提速”。
廚電行業(yè)定位戰(zhàn)拉開帷幕
2005之后的幾年里，老板、方太、帥康在寧波三足鼎立，幾家發(fā)展情況基本差不多。到2010年，方太與特勞特中國公司展開合作引入定位理論。據(jù)報(bào)道，特勞特中國給方太的建議是，品牌定位于“中國廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”，另一個(gè)建議則是：方太的業(yè)務(wù)要聚集于高端廚電，除了嵌入式高端的廚電之外，不去做其他普通廚電。
定位理論在方太的實(shí)踐，給老板電器帶來了壓力。此時(shí)，老板電器在家電、廚電等領(lǐng)域尚處于廣泛涉獵的狀態(tài)，方太把大量資源向高端廚電聚焦，對(duì)老板電器無論市場還是戰(zhàn)略思維都帶來一定沖擊。
由此，定位理論落地中國的另一場經(jīng)典商戰(zhàn)拉開了帷幕。
決定商戰(zhàn)方向的兩個(gè)要害問題
老板電器與同樣實(shí)踐定位理論的里斯中國公司建立了合作。里斯中國這樣解讀老板電器面對(duì)的局面：雖然方太定位于高端廚電，但是首先廚電是不是一個(gè)品類？這是第一問題。第二個(gè)問題則是：高端吸油煙機(jī)的定位到底有沒有吸引力？
回答第一個(gè)問題的要點(diǎn)是：品類解決你是什么的問題，而定位解決的是消費(fèi)者為什么選擇你的問題。因此品牌選擇聚焦哪個(gè)品類是第一步。
那么，廚電是不是一個(gè)消費(fèi)者心智中的品類？里斯公司給出的判斷是否定的：“廚電”是行業(yè)內(nèi)的分類，并不是消費(fèi)者心智中的品類，消費(fèi)者心智中的品類是吸油煙機(jī)。所以在方太定位“廚電”時(shí)，老板電器則聚焦了“吸油煙機(jī)”品類，在此基礎(chǔ)上再解決第二個(gè)問題。
第二個(gè)問題是，高端吸油煙機(jī)定位有沒有吸引力？里斯中國方面的觀點(diǎn)是，從品類的角度來評(píng)估，高端吸油煙機(jī)定位存在問題，因?yàn)槲蜔煓C(jī)是安裝在用戶廚房里的，不像汽車一樣可以開著到處顯耀，吸油煙機(jī)本身的品類屬性是實(shí)用性的，所以炒高端的市場動(dòng)力并不足。
相應(yīng)的，老板電器在其后的品牌定位聚焦在了“大吸力”吸油煙機(jī)上，把吸油煙機(jī)品類本身的實(shí)用特性，與“大吸力”定位結(jié)合了起來。
品類聚焦+“視覺錘”，帶來強(qiáng)大市場沖力
從老板電器隨后的行動(dòng)上，可以看出在這場商戰(zhàn)中貫徹了這一定位。首先是讓公司資源聚焦到“老板”一個(gè)品牌上，其他品牌不再作為重點(diǎn)，進(jìn)而讓老板吸油煙機(jī)的產(chǎn)品系列全面告別“小吸力”，專做“大吸力”。
根據(jù)老板電器總裁任富佳在媒體面前的說法，老板電器從2010年開始做大吸力吸油煙機(jī)，排風(fēng)量指標(biāo)提上去之后，市場的認(rèn)可度非常高，成為吸油煙機(jī)行業(yè)第一個(gè)突破4000元價(jià)位段的產(chǎn)品。
此外，老板電器的定位，在銷售終端的視覺識(shí)別上使出了重要一招，把七公斤的空心木板作為道具，讓吸油煙機(jī)牢牢吸住，這一場景對(duì)終端消費(fèi)者產(chǎn)生了巨大的影響。
經(jīng)過一段時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整與傳播，根據(jù)市場調(diào)查公司中怡康2013年的數(shù)據(jù)，老板在吸油煙機(jī)市場的零售量和市場份額同時(shí)衛(wèi)冕。另外，吸油煙機(jī)銷量冠軍的光環(huán)效應(yīng)也帶動(dòng)了老板電器其他產(chǎn)品的銷售，老板灶具和消毒柜也成為全國銷量冠軍。而之前老板電器以廚電為品類進(jìn)行傳播的時(shí)候，反而并未影響消費(fèi)者心智、帶動(dòng)灶具的銷售。
定位是著眼于競爭環(huán)境的長期戰(zhàn)略
定位理論作為戰(zhàn)略層面的思想，影響從來不在一時(shí)一事上。到2017年，中怡康發(fā)布的監(jiān)測報(bào)告顯示，2016年，國內(nèi)吸油煙機(jī)市場中，老板電器以48.44萬臺(tái)的零售量位居第一，方太以42.56萬臺(tái)緊隨其后，美的以32.72萬臺(tái)位居第三。
根據(jù)老板電器發(fā)布的2016年度財(cái)報(bào)，其2016年?duì)I業(yè)收入近58億元人民幣，比前2015年增長27.56%，而凈利潤增長則達(dá)到45.32%。中信證券據(jù)此發(fā)布的老板電器2016年報(bào)點(diǎn)評(píng)標(biāo)題即為：《連續(xù)8年利潤增長超40%，公司成長仍是將來時(shí)》，繼續(xù)重點(diǎn)推薦。
對(duì)于定位理論，老板電器總裁任富佳曾有這樣的評(píng)論：“定位是一個(gè)很有效的方法，完全是從競爭的角度出發(fā)。以前我們接觸很多咨詢公司，都是從自我的角度多一些，更加關(guān)注自己的發(fā)展，忽略了很多競爭環(huán)境的因素，因此我們采用了這個(gè)競爭導(dǎo)向的策略?！?/P>
商戰(zhàn)三：愛瑪VS雅迪，行業(yè)前兩名的進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)
愛瑪電動(dòng)車和雅迪電動(dòng)車的商戰(zhàn)案例，看起來雅迪在進(jìn)攻上頗為主動(dòng)和活躍，而愛瑪總體而言并沒有多少眼花繚亂的動(dòng)作，更像一個(gè)老道的劍客，把策略一以貫之，非常好地演繹了市場領(lǐng)導(dǎo)者所需的攻防之道。
第一階段：行業(yè)第一對(duì)行業(yè)第二的防御策略
愛瑪與雅迪的第一場商戰(zhàn)自2012年開始，當(dāng)時(shí)雅迪一改過去的追隨策略，向行業(yè)第一的位置發(fā)起沖擊。
進(jìn)攻戰(zhàn)以一條“中國電動(dòng)車領(lǐng)軍品牌”廣告作為開始，重心放在在廣告投放上，一年上億的廣告費(fèi)用。這次進(jìn)攻初期的效果相當(dāng)好，很大部分原因是領(lǐng)導(dǎo)者沒有反擊。
愛瑪受到行業(yè)第二雅迪頻頻挑戰(zhàn)的2012年，找到里斯中國公司引入定位理論。從里斯公司提供的戰(zhàn)略方案來看，并未僅著眼于廣告層面的攻防，而是先理清愛瑪?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位為什么在定位理論中如此重要，以至于成為此次商戰(zhàn)雙方爭奪的核心戰(zhàn)場？里斯中國張?jiān)谱霭咐窒頃r(shí)提到：“比如雖然大家賣的水都差不多，但很多消費(fèi)者會(huì)在終端問，哪個(gè)賣得好一點(diǎn)？在消費(fèi)者的常識(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者代表賣得最好的那個(gè)。而這在消費(fèi)者心智中意味著，它從性價(jià)比到性能等各個(gè)方面都做得最好，否則憑什么銷量最大？”
從當(dāng)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)來看，愛瑪電動(dòng)車在2012年正處在全年產(chǎn)銷破300萬輛的節(jié)點(diǎn)，雅迪產(chǎn)銷量在260萬至280萬之間。因此，在愛瑪和雅迪產(chǎn)品同質(zhì)化相對(duì)較高的情況下，愛瑪電動(dòng)車把行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為戰(zhàn)略定位，也是最適合愛瑪?shù)牟町惢呗浴?/P>