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美國芝加哥時間6月8日，2017年《財富》全球論壇路演在美國第三大城市芝加哥順利舉行。廣藥集團作為2017年《財富》全球論壇的戰(zhàn)略合作伙伴，承辦了這一盛事。廣州市副市長蔡朝林、廣州市市委宣傳部副部長朱小燚等政府相關領導，芝加哥副市長史蒂夫·科赫，芝加哥總領事館副總領事劉軍，廣州醫(yī)藥集團總經(jīng)理助理黎洪，美國《財富》雜志執(zhí)行編輯亞當·蘭斯基，沃博聯(lián)、波音、尼爾森等世界五百強企業(yè)，宜瑞安、百特等美國五百強企業(yè)以及其他數(shù)十位專家、學者出席現(xiàn)場。

2017年《財富》全球論壇芝加哥路演活動

廣藥集團作為《財富》全球論壇的戰(zhàn)略合作伙伴，全程承辦并參與了本次路演。會上，廣藥集團總經(jīng)理助理黎洪致辭演講，并與波音、沃爾格林等財富世界五百強企業(yè)的商界精英就“打造智能、健康、環(huán)保的樞紐中心城市”進行了深入的交流。廣藥集團旗下的知名涼茶品牌王老吉也亮相路演，并以2017《財富》全球論壇官方指定涼茶的身份舉辦了主題為“中國涼茶文化與王老吉美國市場”的交流會。

王老吉亮相路演舉辦“中國涼茶文化與王老吉美國市場”交流會

 廣藥集團“走出去”+“引進來” 推行“時尚中藥”理念

《財富》全球論壇被譽為“全球最有錢企業(yè)、最會賺錢者的聚會”。從1995年創(chuàng)立至今，該論壇已經(jīng)成為把握世界經(jīng)濟走向最清晰和最直接的窗口。

本次芝加哥路演活動的主題是“開放的思維 創(chuàng)新的基因——廣州對話《財富》世界500強”。廣州市副市長蔡朝林作了主旨推介。蔡朝林表示，廣州日新月異的發(fā)展正在引起世界矚目，廣州把“開放與創(chuàng)新”作為論壇主題，就是希望與企業(yè)家共同探討如何以開放的心態(tài)及創(chuàng)新的方式為經(jīng)濟增長注入新活力。

廣州副市長蔡朝林作主旨推介

中國駐芝加哥副總領事劉軍致辭

《財富》雜志執(zhí)行編輯亞當·蘭斯基致辭

芝加哥副市長史蒂夫·科赫致辭

專家指出，廣藥集團成為《財富》全球論壇的戰(zhàn)略合作伙伴，得益于廣藥集團近年來在諸多高規(guī)格國際盛會上頻繁參與的深厚積累。據(jù)悉，作為國內(nèi)唯一藥企代表，廣藥已連續(xù)5次受邀參加達沃斯論壇、亮相APEC、王老吉登上聯(lián)合國總部、現(xiàn)身紐約時代廣場，廣藥集團正在加強與發(fā)達國家、地區(qū)以及“一帶一路”沿線城市的國際合作。

王老吉亮相芝加哥路演活動

值得一提的是，作為中國最大的中成藥生產(chǎn)基地，在國際化推進中，廣藥集團首倡“時尚中藥”的理念，分享健康的中醫(yī)藥成果，讓中醫(yī)藥在全世界“潮”起來！讓世界人民感受到中醫(yī)藥“治未病”的魅力。

對此，廣藥集團總經(jīng)理助理黎洪在論壇演講中表示：“要讓中醫(yī)藥真正走向世界，必須讓中醫(yī)藥在社會上、在年輕人之間‘潮’起來，所以我們提出了打造‘時尚中藥’的理念，也就是用最先進的科研技術(shù)，用現(xiàn)下最流行的年輕人易于接受的市場推廣模式，打造當下普羅大眾最需要的健康產(chǎn)品?！?/span>

路演沙發(fā)對話環(huán)節(jié)，廣藥集團提“時尚中藥”理念

在廣藥集團國際化戰(zhàn)略的推進下，王老吉涼茶、白云山金戈、華佗再造丸等名優(yōu)產(chǎn)品走出國門不斷走向世界。與此同時，一大波科研技術(shù)正在“引進來”。據(jù)介紹，廣藥集團積極布局“大科研”，在深化與國內(nèi)知名高校和科研院所合作的同時，大力吸引外資開展合資合作，積極探索“產(chǎn)、學、研結(jié)合模式”等對外科研合作新模式，大力發(fā)展前言技術(shù)產(chǎn)品打造國際化科研平臺。

王老吉乘風起航 與世界分享中國涼茶文化

作者：轅鏡

“定位理論”在商業(yè)史上產(chǎn)生過無可替代的作用，在2001年，被美國營銷學會投票選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。但定位理論也飽受質(zhì)疑，從認為定位過于“靜止”，限制了企業(yè)發(fā)展空間，到認為移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的跨界時代，不再需要主張品牌聚焦的定位理論……各種批判和質(zhì)疑不一而足。

在中國，定位理論創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特的中國公司先后分別成立，從王老吉、加多寶、長城汽車、老板電器，到東阿阿膠、瓜子二手車等等，涌現(xiàn)出大量應用定位理論的案例。

發(fā)生在中國的商戰(zhàn)也因此更加精彩——出現(xiàn)了一批同時運用定位理論的品牌發(fā)生遭遇戰(zhàn)的典型商戰(zhàn)。本文則重點篩選了四場“定位遭遇戰(zhàn)”：王老吉VS加多寶、老板電器VS方太、愛瑪VS雅迪、今麥郎VS白象進行詳細解讀。在這四場精彩的“定位遭遇戰(zhàn)”中，各品牌在碰撞時的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策，可以讓人們真切地了解這個商業(yè)史上的經(jīng)典思想在商戰(zhàn)中如何發(fā)揮作用。

商戰(zhàn)一：王老吉VS加多寶，高度復雜環(huán)境下的定位攻防戰(zhàn)

加多寶與王老吉之間的商戰(zhàn)雖然很著名，但很多人看到的依然還是表象。

尤其是王老吉商標被廣藥集團收回之后，“王老吉”從被業(yè)內(nèi)人士普遍唱空，到悄然完成逆轉(zhuǎn)的過程，更是知之甚少。并未真正看清這場商戰(zhàn)背后的攻防細節(jié)和品牌規(guī)律。

緣起：一場商業(yè)賄賂引發(fā)的“血案”

這場商戰(zhàn)的緣起，要從加多寶集團對王老吉商標的租賃和品牌運作說起。 在廣藥集團收回王老吉商標之前，特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司對王老吉品牌的咨詢卓有成效，從“怕上火，喝王老吉”的定位和廣泛傳播，到2008年奧運會之前幾年，集中資源運作全國勢能最高的北京市場，幾個關鍵步驟都大獲成功。

但商戰(zhàn)的隱患早已埋伏，最大的風險則出在商業(yè)賄賂行為上。2000年，加多寶母公司香港鴻道集團與廣藥集團簽訂第二次合同，對王老吉的商標使用權(quán)延續(xù)到了2010年。此后，通過賄賂廣藥集團原副董事長李益民，獲得了將合約延長至2020年的補充協(xié)議，以每年500多萬元租賃王老吉商標。

事發(fā)后，李益民被法院判處無期徒刑，廣藥集團與鴻道集團的王老吉商標使用權(quán)之爭也逐漸浮出水面。廣藥集團方面希望在新的談判過程中，改變王老吉商標的使用權(quán)費用每年僅500多萬元的情況，但加多寶一方避而不見，談判無法開展，廣藥集團之后開始啟動收回商標的程序，由此這場全國聞名的商戰(zhàn)徐徐拉開帷幕。

2012年，廣藥集團收回王老吉商標的使用權(quán)之際，加多寶啟動全新涼茶品牌，商戰(zhàn)第一回合開始。

第一回合：加多寶的核心策略

在這一回合里，特勞特中國公司發(fā)揮了重要作用，特勞特中國總經(jīng)理鄧德隆這樣解讀加多寶當時的決策思路：“在加多寶重新啟動新品牌名的時候，講了一個告訴顧客頭腦里面的那個位置（涼茶品類）和加多寶品牌合二為一的故事——我們還是原來的正宗的配方，還是你喝過的熟悉的味道，只不過換了個名字，還是那個心智位置，但你喝的這一罐涼茶仍然是你一直熟悉的一以貫之的好涼茶?！?/p>

在此回合中，加多寶的核心策略可以歸納為把王老吉品牌的核心心智資源，向新啟用的加多寶品牌轉(zhuǎn)移。打出王老吉“更名”加多寶的廣告，且充分利用渠道優(yōu)勢在銷售終端盡可能封殺王老吉品牌，讓這一品牌策略得到切實的執(zhí)行。

雖然之后法院判決“更名”廣告違法，但商戰(zhàn)第一階段加多寶做得很好。相比而言，廣藥集團在這一階段的商業(yè)反應則相當保守，作為上市國企，當時廣藥未能拿出太多錢砸廣告的狀態(tài)，與堅決做“更名”廣告的加多寶形成鮮明對比。

同時剛剛收回王老吉品牌之際，廣藥面臨著無生產(chǎn)線、無銷售渠道、無團隊的“三無”境地。因此，第一階段商戰(zhàn)里的戰(zhàn)略天平明顯倒向加多寶，幾乎所有營銷人都認為廣藥必是這場商戰(zhàn)的輸家。

轉(zhuǎn)機：“定位之父”艾·里斯力排眾議

但這時廣藥集團在二級市場的股東發(fā)現(xiàn)，“定位之父”艾·里斯在接受《中外管理》雜志專訪時，很看重王老吉這個品牌的價值，與營銷圈其他人論調(diào)正好相反，認為王老吉商標的回收事實上是讓戰(zhàn)略天平向廣藥傾斜了，只是看廣藥能否把握住勝算，且指出在回收商標之后，“紅罐”的歸屬將是主導這場商戰(zhàn)的另一個關鍵。

在持股量達幾十億的廣藥股東群體推動下，廣藥高層開始與里斯中國公司溝通，里斯中國公司認為王老吉這個歷史品牌如果損失掉極為可惜，從品牌角度有意拯救這個“老字號”。一年多之后，廣藥與里斯中國公司開始合作。

兩家推廣定位理論的公司分別掌舵加多寶和王老吉品牌運營的局面，讓這場商戰(zhàn)越來越好看，也迅速推動商戰(zhàn)步入第二階段。

第二回合：“在心智上防守，在渠道上進攻”的王老吉

在第二階段里，里斯伙伴中國區(qū)總經(jīng)理張云進行案例分享時曾表示，雖然加多寶進攻勢頭兇猛，但在涼茶品類里王老吉依然是占據(jù)心智資源優(yōu)勢的領導品牌，因此給這場商戰(zhàn)定下的基調(diào)是：王老吉要開展的是一場品牌防御戰(zhàn)——在心智上要防守，在渠道上要進攻。

里斯中國方面對這場商戰(zhàn)格局的解讀是，王老吉品牌的心智資產(chǎn)之前已經(jīng)被轉(zhuǎn)移了很多，王老吉防御戰(zhàn)的第一步是守穩(wěn)心智資源：從品類角度，讓王老吉品牌重新聚焦涼茶品類，終止廣藥集團把王老吉用在非涼茶品類的苗頭，保持王老吉品牌的專業(yè)性；同時，在營銷傳播中不斷強化王老吉品牌作為涼茶始祖的心智資源，期間不斷借助關鍵節(jié)點，例如法院判決，紅罐、金罐切換時機等，提醒消費者辨別兩個品牌，進一步強化王老吉品牌的心智資源優(yōu)勢，在心智資源方面防守的同時，輔助渠道方面的進攻。

品牌“手術(shù)”：做減法就是穩(wěn)陣腳

定位理論的落地，從來是知易行難。廣藥收回王老吉品牌之后，在集團內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)把王老吉品牌用于八寶粥、維生素飲料的情況。

所以，這場品牌防御戰(zhàn)首先從企業(yè)內(nèi)部的“減法”開始，對廣藥把王老吉做品牌延伸一片嘩然的人們，很快發(fā)現(xiàn)廣藥集團已經(jīng)冠名王老吉的非涼茶業(yè)務開始被砍掉，心細的消費者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，即使用“王老吉”做背書的產(chǎn)品，字體也與王老吉涼茶商標的字體不一樣。

而在涼茶品類之內(nèi)，王老吉也開始做“減法”：開始放棄固體涼茶之類的非液態(tài)涼茶產(chǎn)品，低糖、無糖涼茶也被放棄。很明顯，這是要強化王老吉品牌與涼茶品類之間的心智認知。里斯中國伙伴張云對外的解讀是：“對手很聚焦地來進攻，如果你自己分散的話，就會自斷生路，也必須很專注地進行防守，先確保王老吉代表涼茶在消費者心智中的地位?！?/p>

品類聚焦之后，在品牌定位方面王老吉也出現(xiàn)一系列圍繞“涼茶始祖”、“正宗涼茶”的公關動作。從這階段商戰(zhàn)的報道來看，包括把傳統(tǒng)配方存到銀行，進行涼茶博物館的推廣，王老吉傳統(tǒng)文化的傳播，以及與其他中華老字號的合作等等。

應該說，王老吉品牌作為涼茶發(fā)明者的歷史資源，在這輪商戰(zhàn)中被充分發(fā)掘了出來。

輿論戰(zhàn)沒有成為決定商戰(zhàn)勝負的關鍵

在商戰(zhàn)第二階段，擺在王老吉面前的一個重要課題，是如何面對輿論戰(zhàn)。

客觀地講，在這場商戰(zhàn)中王老吉吃了不少加多寶輿論戰(zhàn)的虧。沒有多少媒體關注到最初廣藥集團的本意并非回收王老吉品牌，而是希望進行一次品牌授權(quán)費的談判，也很少關注到加多寶“廉租”王老吉品牌背后的商業(yè)賄賂問題。

在對王老吉非常棘手的輿論戰(zhàn)問題上，王老吉開始出現(xiàn)變化：開始對加多寶的任何攻擊和“挑逗”不再回應，之前加多寶說個“對不起”，王老吉就回個“沒關系”的公關行為也在消失。之后加多寶在做“賣涼茶天下第一，打官司天下倒數(shù)第一”的公關時，王老吉沒有回應，而是在大張旗鼓地進行“涼茶始祖”、“正宗涼茶”的傳播。

對挑戰(zhàn)者的各種輿論攻擊從此不再回應，挑戰(zhàn)者也漸漸失去了挑戰(zhàn)的“抓手”。

從里斯公司對這場商戰(zhàn)的分享來看，他們認為王老吉作為進行防御的領先品牌，一個重要的原則是：你是領先品牌，就只能往上打，而不是往下打，加多寶不停地攻擊、“挑逗”王老吉，是希望轉(zhuǎn)移王老吉的消費者心智資源，領先品牌只要回應，就是吃虧。

這個策略不僅在這場商戰(zhàn)中起到重要作用，對中國企業(yè)面對的其他商戰(zhàn)，也有很大的借鑒價值。

關鍵一役：紅罐金罐之爭

這時，關鍵的一役即將到來。

2014年12月，王老吉、加多寶的“紅罐之爭”官司一審宣判，法院裁定加多寶應立即停止生產(chǎn)銷售與王老吉紅罐涼茶包裝裝潢相似或相同包裝的產(chǎn)品。

這之后兩家公司分別出現(xiàn)重要的品牌動作。

加多寶在幾個月后，隨即開展“金罐攻勢”，特勞特中國公司鄧德隆對此的解讀是：“我們用一個金罐，用一個全新的識別，把原來的領導地位從紅罐中徹底剝離出來，形成一套新的識別系統(tǒng)，也代表加多寶重回涼茶領導地位的一個標志性的分水嶺?！薄斑@樣徹底地標志著加多寶這個新品牌完全自立自主，享有自己獨特的位置?！?/p>

而王老吉的品牌動作則是，立即把法院判決刊登出來，讓輿論知道紅罐屬于王老吉品牌，另一方面，把法院判決做成廣告發(fā)到終端，對加多寶主要經(jīng)銷商發(fā)出律師函，告知根據(jù)法院判決，經(jīng)銷商賣加多寶紅罐涼茶涉嫌銷售違法商品。

對王老吉的品牌動作，里斯中國公司的解讀是：紅罐是王老吉承載心智資源的最有力的視覺錘，雖然加多寶也希望通過金罐建立視覺錘，但無論金罐的傳播聲浪有多大，與此次商戰(zhàn)的核心策略——轉(zhuǎn)移王老吉品牌的心智資源已經(jīng)背道而馳了。

在里斯中國公司看來，之前王老吉曾經(jīng)錯失過一個重要戰(zhàn)機：一開始加多寶“更名”的時候，王老吉方面作為老字號應該用非常大的聲量展開宣傳，以避免心智資源被其他品牌搶占。但紅罐收回又是另一個重大戰(zhàn)機，“在這個時機打1元錢廣告相當于10元錢的效果，以后再打就沒這個機會了?！?商戰(zhàn)發(fā)展到這一階段，這一輪的戰(zhàn)局轉(zhuǎn)變是決定性的。

戰(zhàn)局：心智資源的爭奪決定長期品牌趨勢

無論王老吉，還是加多寶，兩個品牌在新的戰(zhàn)略方向上各有各的解讀，未來也有可能出現(xiàn)新的變數(shù)。但從截止目前的市場數(shù)據(jù)來看，兩年之后，王老吉從廣藥集團回收商標后的“三無”狀態(tài)，出現(xiàn)了到2013年年銷量150億元的變化。根據(jù)第三方機構(gòu)Ipsos的調(diào)研，70%的消費者將王老吉品牌作為涼茶的首選。

到2017年，根據(jù)第三方引用的尼爾森（Nielsen Retail Measurement Service）數(shù)據(jù)，雖然2016年中國整個涼茶品類出現(xiàn)下滑，但王老吉涼茶2016年銷售額比2015年正向增長了6%，加多寶銷售額比2015年則出現(xiàn)了6%的下降。

心智資源爭奪戰(zhàn)的結(jié)果，決定的將是品牌市場份額的長期趨勢。

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商戰(zhàn)二：老板電器VS方太，廚電行業(yè)的巔峰定位之戰(zhàn)

老板電器與方太之間的商戰(zhàn)，源于方太的突然“提速”。

廚電行業(yè)定位戰(zhàn)拉開帷幕

2005之后的幾年里，老板、方太、帥康在寧波三足鼎立，幾家發(fā)展情況基本差不多。到2010年，方太與特勞特中國公司展開合作引入定位理論。據(jù)報道，特勞特中國給方太的建議是，品牌定位于“中國廚電專家與領導者”，另一個建議則是：方太的業(yè)務要聚集于高端廚電，除了嵌入式高端的廚電之外，不去做其他普通廚電。

定位理論在方太的實踐，給老板電器帶來了壓力。此時，老板電器在家電、廚電等領域尚處于廣泛涉獵的狀態(tài)，方太把大量資源向高端廚電聚焦，對老板電器無論市場還是戰(zhàn)略思維都帶來一定沖擊。

由此，定位理論落地中國的另一場經(jīng)典商戰(zhàn)拉開了帷幕。

決定商戰(zhàn)方向的兩個要害問題

老板電器與同樣實踐定位理論的里斯中國公司建立了合作。里斯中國這樣解讀老板電器面對的局面：雖然方太定位于高端廚電，但是首先廚電是不是一個品類？這是第一問題。第二個問題則是：高端吸油煙機的定位到底有沒有吸引力？

回答第一個問題的要點是：品類解決你是什么的問題，而定位解決的是消費者為什么選擇你的問題。因此品牌選擇聚焦哪個品類是第一步。

那么，廚電是不是一個消費者心智中的品類？里斯公司給出的判斷是否定的：“廚電”是行業(yè)內(nèi)的分類，并不是消費者心智中的品類，消費者心智中的品類是吸油煙機。所以在方太定位“廚電”時，老板電器則聚焦了“吸油煙機”品類，在此基礎上再解決第二個問題。

第二個問題是，高端吸油煙機定位有沒有吸引力？里斯中國方面的觀點是，從品類的角度來評估，高端吸油煙機定位存在問題，因為吸油煙機是安裝在用戶廚房里的，不像汽車一樣可以開著到處顯耀，吸油煙機本身的品類屬性是實用性的，所以炒高端的市場動力并不足。

相應的，老板電器在其后的品牌定位聚焦在了“大吸力”吸油煙機上，把吸油煙機品類本身的實用特性，與“大吸力”定位結(jié)合了起來。

品類聚焦+“視覺錘”，帶來強大市場沖力

從老板電器隨后的行動上，可以看出在這場商戰(zhàn)中貫徹了這一定位。首先是讓公司資源聚焦到“老板”一個品牌上，其他品牌不再作為重點，進而讓老板吸油煙機的產(chǎn)品系列全面告別“小吸力”，專做“大吸力”。

根據(jù)老板電器總裁任富佳在媒體面前的說法，老板電器從2010年開始做大吸力吸油煙機，排風量指標提上去之后，市場的認可度非常高，成為吸油煙機行業(yè)第一個突破4000元價位段的產(chǎn)品。

此外，老板電器的定位，在銷售終端的視覺識別上使出了重要一招，把七公斤的空心木板作為道具，讓吸油煙機牢牢吸住，這一場景對終端消費者產(chǎn)生了巨大的影響。

經(jīng)過一段時間的戰(zhàn)略調(diào)整與傳播，根據(jù)市場調(diào)查公司中怡康2013年的數(shù)據(jù)，老板在吸油煙機市場的零售量和市場份額同時衛(wèi)冕。另外，吸油煙機銷量冠軍的光環(huán)效應也帶動了老板電器其他產(chǎn)品的銷售，老板灶具和消毒柜也成為全國銷量冠軍。而之前老板電器以廚電為品類進行傳播的時候，反而并未影響消費者心智、帶動灶具的銷售。

定位是著眼于競爭環(huán)境的長期戰(zhàn)略

定位理論作為戰(zhàn)略層面的思想，影響從來不在一時一事上。到2017年，中怡康發(fā)布的監(jiān)測報告顯示，2016年，國內(nèi)吸油煙機市場中，老板電器以48.44萬臺的零售量位居第一，方太以42.56萬臺緊隨其后，美的以32.72萬臺位居第三。

根據(jù)老板電器發(fā)布的2016年度財報，其2016年營業(yè)收入近58億元人民幣，比前2015年增長27.56%，而凈利潤增長則達到45.32%。中信證券據(jù)此發(fā)布的老板電器2016年報點評標題即為：《連續(xù)8年利潤增長超40%，公司成長仍是將來時》，繼續(xù)重點推薦。

對于定位理論，老板電器總裁任富佳曾有這樣的評論：“定位是一個很有效的方法，完全是從競爭的角度出發(fā)。以前我們接觸很多咨詢公司，都是從自我的角度多一些，更加關注自己的發(fā)展，忽略了很多競爭環(huán)境的因素，因此我們采用了這個競爭導向的策略?！?/p>

商戰(zhàn)三：愛瑪VS雅迪，行業(yè)前兩名的進攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)

愛瑪電動車和雅迪電動車的商戰(zhàn)案例，看起來雅迪在進攻上頗為主動和活躍，而愛瑪總體而言并沒有多少眼花繚亂的動作，更像一個老道的劍客，把策略一以貫之，非常好地演繹了市場領導者所需的攻防之道。

第一階段：行業(yè)第一對行業(yè)第二的防御策略

愛瑪與雅迪的第一場商戰(zhàn)自2012年開始，當時雅迪一改過去的追隨策略，向行業(yè)第一的位置發(fā)起沖擊。

進攻戰(zhàn)以一條“中國電動車領軍品牌”廣告作為開始，重心放在在廣告投放上，一年上億的廣告費用。這次進攻初期的效果相當好，很大部分原因是領導者沒有反擊。

愛瑪受到行業(yè)第二雅迪頻頻挑戰(zhàn)的2012年，找到里斯中國公司引入定位理論。從里斯公司提供的戰(zhàn)略方案來看，并未僅著眼于廣告層面的攻防，而是先理清愛瑪?shù)膽?zhàn)略目標。

行業(yè)領導者地位為什么在定位理論中如此重要，以至于成為此次商戰(zhàn)雙方爭奪的核心戰(zhàn)場？里斯中國張云做案例分享時提到：“比如雖然大家賣的水都差不多，但很多消費者會在終端問，哪個賣得好一點？在消費者的常識中，領導者代表賣得最好的那個。而這在消費者心智中意味著，它從性價比到性能等各個方面都做得最好，否則憑什么銷量最大？”

從當時的銷售數(shù)據(jù)來看，愛瑪電動車在2012年正處在全年產(chǎn)銷破300萬輛的節(jié)點，雅迪產(chǎn)銷量在260萬至280萬之間。因此，在愛瑪和雅迪產(chǎn)品同質(zhì)化相對較高的情況下，愛瑪電動車把行業(yè)領導者作為戰(zhàn)略定位，也是最適合愛瑪?shù)牟町惢呗浴?/p>